六安焊接声测管厂家

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优化武钢原有财务体系，清理历史负担，减少资本市场的顾虑与担忧……摆在财务部面前的任务可谓艰巨。为实现财务上的协同效应，吴琨宗认为


重点应当放在通过财务整合夯实资产质量，让资产从负担化为有用资产，而随着资产使用效率的提升，会计报表披露的挑战也会随之化解，也就是


“顺周期而为”的概念。
在随后的一年时间里，经营财务部通过深度融合和协同项目推进，努力构建武钢有限规范、高效、协同的财务管理体系和共享中心，不遗余力地推


行了各项措施：1)适应宝武联合及多基地管控模式要求，围绕三年宝武协同效益目标，在公司层面总体策划推进宝武协同项目的方案制定、目标分


解及量化分析。2)作为协同效益较快的发力点，妥善利用税盾，和当地**正面交流，保持良好沟通关系，较终2017年当年实现协同效益6.7亿元


，未来四年预计总效益20.3亿元，为整合提供强有力的信心。3)将武钢有限快速纳入宝钢股份资金平台管理，发挥资金集中资源优势，并借助宝钢


股份优质债评积极协调替换武钢原有高利率债务，大幅降低了武钢的资金成本。目前武钢的平均资金成本为3.8%，远低于钢铁行业的平均水平


7.22%。4)资金成本的降低使得宝钢股份有更多实力偿还武钢原有债务，通过财务共享平台，负债率由合并初期的55%降低到了49%。负债总额从


2017年初的440亿到了年底的240亿（请参考图四有关宝武合计资产负债比例变化)。5)统一管控费用，把宝钢原有的现金管理模式直接推进武钢，


直接使用宝钢的资源（如保险/航空公司差旅/银行），省去武钢财务资源的重复耗用。6)吸取过往整合采用子公司模式的经验教训，推进统一的财


务系统和管理架构，防止被并购子公司利用信息不对称过度举债扩张、而较终子公司债务由母公司承担的巨大风险。